次高端市场出现“水土不服”，如何应对?

次高端白酒市场，是近两年酒水行业的必争之地，很多酒企在初次运营次高端白酒时都雄心勃勃，准备大干一场，但几经运转之后，发现次高端白酒出现了严重“水土不服”，和传统运营大相径庭。

以上“水土不服”现状的发生，主要基于团队定位层面的三大问题认知障碍：

问题1：

次高端品牌运营团队是嫁接老的销售组织还是打造全新的系统模块?

问题2：

次高端品牌运营团队如何打造专业化的内部组织架构?

问题3：

次高端品牌运营团队如何打破组织中的功能性壁垒?

找到问题的症结之后如何解决呢?

1、次高端产品的推广对于大多数的白酒企业来说是一个全新的命题，而区域市场的胜利或者大众档位主力产品的规模化化本身就给这样的企业树立了发展的信心，在产品开发、渠道管理和组织打造层面都积累了一部分成功的经验，而这些成功的经验是不是符合次高端产品推广还未可知。

大部分情况下，之前取得的成功反而成为次高端推广的严重桎梏。在销售为龙头的引导下，往往在企业的组织构架中，销售部门在日常工作管理、组织比重等层面都处于前端水平，功能性的组织完全处于辅助、服务的角色。

而次高端产品的推广，我们需要从“渠道思维”调整到“产品思维”+“消费者思维”。渠道作为产品流通和产品展示的作用将被固化，成为纯资源性投入的销售环节存在，营销将以功能性的专业服务为主体方向，对营销组织进行重新定位。

2、从公司当前拥有的优势资源配备、现有市场环境输入层面去考虑组织是脱胎还是打造全新系统。

市场环境的不同直接引发组织定位不同。对企业而言，市场环境对企业资源输入主要有人力资源、合作伙伴、市场体量。同时也给企业带来市场上的竞争输入。如果企业所处的市场环境是次高端体量够大，人才资源众多，不需要从现有团队脱胎，那么企业就可以重新建立单独的次高端运作组织;

如果市场环境是竞争力十足，体量也够大，但大多竞争对手只是点状开发，没有系统布局运作，而企业又在传统渠道上优势明显。

企业就需要相应灵活地变革次高端组织模式，发挥自身现有市场优势资源，逐步从传统渠道组织上嫁接转换，并要通过新的团队管理模式导入，让企业的组织架构实现更高的效率。

3、企业切忌盲目忽视现有市场环境而直接打造次高端组织，这对于后续的工作开展是极为不利的!

很多企业在传统渠道上已经构建起了万里长城壁垒，如果忽视现有的优势，推倒重来，势必会将自己逼上万里长征的道路!

从目前全国白酒消费格局来看，次高端品牌的深度价值正在不断被释放，市场竞争激烈程度势必不断增强。刨除全国性一二线名酒的品牌优势所带来的消费感知，未来中小型区域白酒企业想要实现次高端的持续增长，必须要懂得系统性思考组织内部新型专业化分工，尤其是在消费者环节。

我们通常情况下的组织模型为线性组织或者矩阵型组织，但是在次高端的推广中，将直接裂变为可复制的“小型复合作战单元”，单个作战小组可由销售人员、专业白酒品评师、策划专员和外联协调专员等人员组成，团队的考核导向从销量调整为客户满意度，并对这一方向性指标进行细化考核。

次高端白酒的运营和传统酒水的销售模式和经营理念都有较大区别，酒企或者经销商一定要多加了解之后再涉足。更多酒水营销相关资讯，继续关注本网后续更新。